Ngày xưa ở thời nhà Lê, ở vùng Kẻ Treo sát chân núi Hồng, có một anh chàng nghèo tên là Hổ. Sống có một thân một mình, cậu phải sinh nhai bằng nghề giữ trâu bò cho dân làng. Sau một lần ra Bắc, giúp quan Thượng thư phá vụ án oan cho người đàn bà chịu tiếng giết chồng, Hổ được vua cho giữ chức quan ngự sử, lấy tên là Bùi Cầm Hổ. Từ ngày làm quan, Bùi Cầm Hổ dốc sức giúp dân giúp nước, lập bao công lớn.
Do còn ít tuổi mà không qua khoa cử lại được làm quan to, Cầm Hổ luôn cố gắng hết mình để rèn giũa tài trí. Cậu chăm tìm sách hay để đọc, tìm vĩ nhân để trò chuyện.
Nghe người đời đồn rằng nếu muốn biết cách thức hoạt động của não bộ trong công việc thì hãy hỏi Art Markman, Cầm Hổ ngay lập tức tìm đọc sách của ông. Cuốn sách hay có tên “Bring your brain to work” (tạm dịch: Mang não đi làm). Cuốn sách hay đã cuốn hút cậu Hổ, thôi thúc cậu quyết tìm đến ông để hàn huyên trò chuyện. Cuộc trò chuyện của Cầm Hồ và Art Markman sau được ông ghi chép và lưu truyền lại cho nhân dân.
Giới thiệu về Art Markman
Art Markman là giáo sư ngành Tâm lý học và Marketing trong trường Đại học Texas tại Austin, Mỹ. Ông lấy tấm bằng Cử nhân Khoa học ngành Khoa học Nhận thức từ Đại học Brown và tấm bằng Tiến sĩ ngành Tâm lý học từ trường Đại học Illinois. Ông đã công bố hơn 150 công trình học thuật nghiên cứu các chủ về về tư duy bậc cao bao gồm tác động của động lực tới giáo dục và hiệu quả giáo dục, suy luận loại suy, phân loại, ra quyết định và sáng tạo.
Ông bắt đầu quan tâm tới khoa học nhận thức như thế nào?
Thời điểm những năm 1980, tôi bắt đầu vào đại học. Khi đó tôi nghĩ rằng mình sẽ chọn chuyên ngành kinh tế hoặc vật lý. Sau khi tham gia một vài khoá kinh tế học, tôi nhận thấy mình không thích kinh tế. Còn khi tham gia các lớp học vật lý, tôi đâm ra ghét chính mình. Thời gian trôi qua, tôi nhận thấy tất cả những khoá học mà tôi quan tâm (khoa học máy tính, tâm lý học, ngôn ngữ học, nhân chủng học, và triết học) đều có mối liên hệ chặt chẽ thông qua nguyên tắc của khoa học nhận thức. Cuối cùng, tôi đã thành công lấy được tấm bằng Tiến sĩ ngành tâm lý học bởi trong những năm 1980, máy tính vẫn chưa thực đáp ứng được nhiệm vụ của hành vi thông minh. Tôi đã hoạt động tích cực trong lĩnh vực này với chức vụ cán sự điều hành của Hiệp hội Khoa học Nhận thức trong vòng 3 năm và giữ chức biên tập hạng mục báo Khoa học Nhận thức của hiệp hội trong vòng 9 năm.
Điều gì đã thôi thúc ông viết cuốn “Bring your Brain to Work?” (Mang não đi làm)
Khoảng 12 năm trước, tôi bắt đầu tham gia nhiều hơn vào các hoạt động truyền tải nguồn kiến thức chuyên môn của mình tới cộng đồng khán giả rộng khắp. Mong muốn đó được khởi sự bằng trang blog Psychology Today (một tờ báo định kỳ 2 tháng một bản đăng tải các chủ đề tâm lý học nhằm đưa chủ đề này tiếp cận gần hơn tới độc giả). Ngoài ra còn có các cuộc trò chuyện với các công ty và các nhóm cộng đồng. Khoảng 6 năm trước, tôi nhận được yêu cầu viết bài hàng tuần đăng tải trên trang web của Fast Company (một thương hiệu truyền thông doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới). Khi tôi yêu cầu họ gửi ý tưởng cho các bài viết, hầu hết đều là các chủ đề liên quan tới định hướng thành công, cách tìm việc, cho tới cách làm việc hiệu quả hay chuyển đổi công việc. Những chủ điểm này chính là tiền đề cho cuốn sách của tôi. Đây cũng là cuốn sách duy nhất mà tôi hoàn thiện từ bản đề xuất đầu tiên cho tới thành phẩm cuối cùng.
Các tác động của não bộ động lực, não xã hội và não nhận thức lên sự gắn kết giữa nhân viên và hoạt động đào tạo?
Tôi đã chia cuốn sách này thành ba phần “não bộ” mà trên thực tế là những hệ thống tâm lý học điều khiển hành vi. Ba phần não bộ này được gọi là não bộ “động lực”, “xã hội” và “nhận thức”. Những hệ thống này tác động lên tất cả các khía cạnh thúc đẩy thành công của sự nghiệp. Trong phần này, hãy tập trung vào khía cạnh đào tạo.
Để có mong muốn học những điều mới, các nhân viên cần được tạo động lực để nhận ra những điều họ không biết. Họ cần tìm ra những lỗ hổng giữa những điều họ có thể làm với nguồn tri thức hiện tại và điều họ sẽ có thể làm nếu học hỏi thêm. Nhận thức những khoảng trống kiến thức là nguồn năng lượng thúc đẩy động lực quan trọng đối với bất kỳ mục tiêu nào.
Không may thay, yếu tố động lực này lại gặp phải sự cản trở của yếu tố xã hội và yếu tố nhận thức. Trên khía cạnh xã hội, rất nhiều người gặp khó khăn vì luôn nghi ngờ những thành quả mà bản thân họ đạt được, nghĩ rằng mình không đủ tiêu chuẩn cho một vị trí nào đó. Khoa học gọi tên đó là hội chứng “kẻ mạo danh” (imposter syndrome). Kết quả, những cá nhân này sợ hãi việc người khác sẽ phát hiện họ không phù hợp với công việc họ đang đảm nhận. Để che giấu nỗi sợ này, rất nhiều nhân viên không bao giờ thừa nhận những điều họ không biết. Họ cũng sẽ không có động lực để lấp đầy những lỗ hổng kiến thức của mình. Nhiều người cần nhận thức họ chưa thực sự sẵn sàng cho một vị trí, và học hỏi là yếu tố cần thiết để thành công. Các quản lý cần chứng tỏ rằng bản thân đang học hỏi liên tục để giúp các nhân viên học cách thừa nhận những điều họ chưa rõ.
Trên khía cạnh nhận thức, rất nhiều nhiều người mắc phải một vấn đề mà hai nhà nghiên cứu Frank Keil và Leonid Rozenblit đặt tên là “Ảo tưởng về chiều sâu lý giải” (Illusion of Explanatory Depth). Những người này tin rằng bản thân mình hiểu rất nhiều thứ nhưng thực tế không phải vậy. Kết quả, ngay cả khi họ sẵn sàng thừa nhận những lỗ hổng kiến thức của mình, sự thật thì họ có nhiều lỗ hổng hơn họ nghĩ. Để một người nhận thức được giới hạn kiến thức của mình, họ cần phát triển thói quen tự giải thích kiến thức. Khi thực hành giải thích các lý thuyết, họ sẽ thường phát hiện ra những thông tin mà họ đã bỏ lỡ. Phát hiện đó sẽ thôi thúc họ học hỏi nhiều hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần hỗ trợ nhân viên để họ có thời gian trau dồi kiến thức. Hầu hết các tổ chức đều quá tập trung vào những công việc cần hoàn thành ngay lập tức mà quên việc cần dành thời gian cho nhân viên học hỏi. Con người chúng ta cần có thời gian thường xuyên đọc báo hay tham dự các bài giảng. Thật tuyệt nếu thỉnh thoảng chúng ta tham gia các lớp đào tạo, tuy nhiên, chúng ta cũng cần một vài giờ mỗi tuần học một số kiến thức hữu ích cho các dự án trong tương lai.
Trong cuốn sách của mình, ông đã nói về các chuyên gia đa ngành (expert generalist). Làm cách nào để các nhóm L&D nuôi dưỡng một môi trường khuyến khích các chuyên gia đa ngành khám phá tiềm năng của mình?
Các chuyên gia đa ngành là những người luôn luôn tò mò. Họ có một đặc điểm tính cách được gọi là “cởi mở để trải nghiệm” (openness to experience), vì vậy họ luôn bị hấp dẫn bởi những ý tưởng mới. Thêm vào đó, họ cũng có một đặc điểm tính cách nổi bật khác là “nhu cầu nhận thức” (need for cognition). Những người có nhu cầu nhận thức cao có xu hướng suy ngẫm sâu sắc về các ý tưởng. Sự kết hợp giữa 2 đặc điểm thôi thúc những cá nhân này khám phá các chủ đề một cách chuyên sâu – ngay cả khi họ không chắc thông tin đó có quan trọng hay không.
Các công ty có thể khuyến khích các chuyên gia đa ngành bằng cách cho họ thêm thời gian tiếp tục học cũng như đưa ra các cơ hội kết nối với những cá nhân khác trong tổ chức. Các chuyên gia đa ngành thường sẽ tìm ra những mối tương quan với nhiều cá nhân khác nhau từ các phòng ban khác nhau trong tổ chức. Với phương pháp này, các chuyên gia sẽ phá vỡ những bức tường ngăn cách và cho phép tất cả mọi người với những chuyên môn khác nhau cùng tham gia một dự án.
Ông có thấy vai trò của công nghệ trong việc tạo ra “văn hoá hàng xóm” không?
Nhà nhân chủng học Alan Fiske đã nêu lên những loại hình mối quan hệ mà một người gắn kết trong cuộc đời của họ. Ba loại hình nổi bật nhất có thể kể đến là “gia đình”, “hàng xóm” và “người lạ”. Các mối quan hệ hàng xóm đặc biệt quan trọng ở nơi làm việc. Những người hàng xóm tin tưởng lẫn nhau bởi họ tương tác thường xuyên. Kết quả, họ quan tâm đến vấn đề hành xử về lâu dài.
Trong trường hợp các tổ chức được phân chia về mặt địa lý, các nhân viên cần có thời gian tương tác để phát triển những mối quan hệ niềm tin đó. Một điều đáng buồn là ngày nay việc giao tiếp đã có tin nhắn (như email, tin nhắn tức thời hay các phòng chat như Slack). Điều này gây khó khăn cho việc tạo dựng mối quan hệ thân thiết. Vì vậy, giải pháp là các công ty tạo ra những cơ hội để nhân viên tụ họp ở một địa điểm. Các công cụ hội thảo truyền hình hiện nay đang làm tốt ở chức năng cho mọi người cảm nhận như họ đang trò chuyện trực tiếp. Công cụ này đòi hỏi sự đầu tư về đường truyền internet để truyền video trực tiếp, camera và phần mềm cho phép sự tham gia của mọi quy mô cuộc họp.
Có thể nói, hiện tại vẫn chưa có sự thay thế hoàn hảo cho việc tổ chức cuộc họp trực tiếp định kỳ. Tổ chức các buổi gặp gỡ sẽ giúp các nhóm riêng lẻ gắn kết mối quan hệ.
Theo ông, các tổ chức nên thực thi những chiến lược gì để thúc đẩy động lực ngoài những khuyến khích tài chính?
Những nhân viên gắn kết là những nhân viên có động lực. Một trong những yếu tố quyết định động lực trọng tâm là niềm tin. Cụ thể, các nhân viên cần phải tin rằng họ đang tham gia hiện thực hóa một sứ mệnh lớn. Tư duy này có thể được củng cố khi công ty liên tục gợi nhắc về những điều tuyệt vời mà công ty đang thực hiện. Một cá nhân chỉ biết việc họ đang làm là chưa đủ bởi mỗi người chỉ phụ trách một phần rất nhỏ trong tổ chức. Điều cần thiết là gợi nhắc công việc đó đang đóng góp gì cho thế giới.
Bên cạnh đó, các nhân viên cần cảm thấy họ có chung giá trị với tổ chức. Trong các đánh giá nhân sự hàng năm, cách nhân viên nên được khích lệ phát biểu về những điều họ không hài lòng. Đó là những điều liên quan đến hi vọng và ước mơ của bản thân họ nhưng có mối liên hệ với sứ mệnh của công ty. Các giám sát nên quan tâm đến báo cáo trực tiếp của nhân viên. Từ đó tìm cách định hướng tổ chức phù hợp hơn với giá trị của nhân viên, nhằm nuôi dưỡng ý thức về một sứ mệnh chung.
Ông thấy công nghệ đang đóng vai trò gì trong sự phát triển của nhân viên?
Ngoài kia có rất nhiều thông tin tuyệt vời kết nối con người với những yếu tố cải thiện kỹ năng và kiến thức. Khi các doanh nghiệp trao cho nhân viên cơ hội kết nối với những bài giảng trực tuyến, chính họ đang gửi đi một thông điệp khẳng định rằng sự phát triển là yếu tố quan trọng của thành công trong sự nghiệp. Các nhân viên thường xuyên tiếp cận những công cụ này nên được công nhận một cách công khai, khuyến khích các nhân viên khác noi gương.
Thêm vào đó, ai cũng cần có cố vấn phù hợp. Các nhân viên nên được khuyến khích tìm kiếm và gặp gỡ trực tiếp hoặc trực tuyến để được gắn kết với những người có thể dạy cho họ điều mới. Công nghệ sẽ giúp thiết lập những mạng lưới cố vấn rộng khắp một công ty lớn nhưng riêng rẽ.
Các nhà quản lý cũng có thể ủng hộ mạng lưới cố vấn bằng phương pháp cố vấn ngược với các nhân viên mới. Các quản lý nên tìm các nhân viên mới có những kỹ năng then chốt và kết nối với họ, nhờ nhân viên mới dạy cho họ những điều mới. Đó chính là phương pháp cố vấn ngược. Phương pháp này muốn truyền tải rằng tất cả các cá nhân ở mọi cấp độ đều mong đợi tiếp cận với người khác để chia sẻ kiến thức và chuyên môn.
